“木屋烧烤有人加盟过吗”

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科技创新，可以说是中国最接地气的小吃之一。 以路边小吃店为主，企业品牌化程度低，快速发展分散，地域性强。 尽管如此，它还是走出了一点像深圳木屋烧烤这样的连锁企业品牌，努力了15年，现在已经有几百家店了。

从只有5名员工、5张桌子的小店，到拥有100多家直营店的连锁公司，在纷繁的烧烤生意中，小烤肉串如何撬动整个烧烤领域？ 在这个快速发展的过程中，你经历了怎样的痉挛？

1开了一家小店后，梦想着和麦当劳竞争

“14年前，我做梦也没想到会卖羊肉串。 就算你把我挂在树上打，我也没想到自己会成为餐厅的老板。 ”隋的总经理说。

回忆往事，隋总说一切都是偶然的。 我刚来深圳，高中还没毕业。 我的第一个工作是成为保安。

当了一年半的保安，除了工作之外，还在深圳大学学习。 获得大学学位后，我去了中华自行车。 我工作了4年。 从小职员到分店经理。

之后，他换了工作，去了世界500强的200多家三洋担任市场经理。 为了实现更高的职业梦想，他还参加了全国mba联考。 在隋朝总是多次努力学习，机会悄悄地向他走来。

在朋友的邀请下，隋社长开始考虑找创业项目。 爱吃烤肉的隋总是从餐饮业看到商机。

隋总经理说:“整个餐饮业开始向标准化、连锁化方向迅速发展。 当时是进入餐饮业的好时期。 我们决定了那个有光明的未来。 所以我们开始思考什么类别适合连锁企业品牌。 ”

经过市场调查，2003年8月1日，首家启动资金仅为2万元的木屋烧烤专卖店在深圳开业。 在山上烧烤最重要的事情之一是从小摊上把食物送到店里。

即使在一个小区，只有5名员工、5张桌子的小烤肉店，也不能影响木屋烧烤给全国人民带来的剧烈爆发力的爆发。

丰富的实务经验磨练了隋朝社长独特的思想。 烧荒和大多数食品公司一样都是从小店开始的，但是穗社长在初期确立了长时间连锁快速发展的目标。

开店之初，他提出将木屋烧烤做成餐饮连锁公司，称“未来有望与肯德基和麦当劳抗衡”。

2创业的头三年，第一个挑战是运营管理。

据说一开始什么事都不容易。 如果小屋的烧烤准备好了，就会遇到大坑。 说到这个坑，隋先生分享说:“在香蜜湖从一家小商店走到50多张桌子、1000平方米以上的大卖场时，要想顺利建立这家店，就需要正规的经营管理模式。” 。

但重要的是，企业没有任何经验。 他们从生意一开始就亏损了。 谁也修不好那个。 我只能自己穿员工服，店员们从一开始就开始整理了。 那时是对整个餐饮经营核心最深刻的理解。 ”。

在这个洞里，隋先生举了一个典型的例子。 刚开始做生意的时候，反复反映没有正规的经营管理模式，客户不能给服务员打电话，店里增加了服务员，但最后他还是意识到没用。 隋先生去了店里，发现了顾客两三天后没有给服务员打电话的根本原因。

原本在香蜜湖开的大店一直沿用着小店的经营模式。 店面面积大，服务区没有分区管理。 每个人都去收银台，所以收银台周围的客户最容易满足服务诉求，将服务器留在以收银台为半径的小区域。

离收银台越远，顾客就越不能呼叫服务器。 这被称为收银员的凝聚效果。

为了应对这个问题，隋的总经理开始策划大卖场的经营管理模式。 服务分为四个区域。 各区域的工作人员只能在该区域工作，不允许跨区域工作。 很好地处理了顾客的服务诉求。

三、用钱留住人才，与木屋建立“伙伴关系”。

随着公司的扩大，人事管理问题也不断发生，特别是在公司快速发展的第六年，正好赶上了用工荒。

当时公司招不到人，员工流失率很高。 最感兴趣的是，“林总是去店里散步。 然后，他对我说。 “老板，这家店怎么招揽笨蛋？ 他们都做了甜瓜和红枣，来了一个缺胳膊缺腿的人。 今天店里有大脑问题。 怎样才能招募他们呢？

那时，没办法，我一个人去海底吃饭，和服务员谈了话。 后来发现，为上司工作的员工是供求关系。

人是链条的基础。 如果人走了，就没有锁链了。 因此，企业员工的工资将增加50%。

在这个洞里，我们意识到人们现在工作不是为了生存，而是为了生活。 他们追求的是归属感、价值感和生存感，所以员工和上司的关系应该是伙伴关系。

公司也在不断扩大薪酬改革，这是本公司的核心竞争力。

4公司的发展需要加强整体[系统架构]。

公司规模达到一定程度后，公司将受到背景的制约。 年，我们在深圳开设了7家分店，其中6家亏损。 我们说他们再也不敢开门了。 仔细分析后发现，这是系统性的问题，不是某个环节的问题。

在这个漏洞中，我们认识到，一个好的餐饮管理者，必须系统地考虑公司的快速发展和建设。 如果只考虑前端的运营和团队的问题，也必须考虑选址、市场营销等全球范围。 这是个大问题，我们那时忽视了。

5打破官僚体制，用pk系统激活组织。

任何组织，随着时间的推移和成长，都会实际形成官僚机构。 这是所有公司巨大的致命伤。 只有打破这种官僚体制，公司才能保持活力。

很多上司可能还觉得这样很好，但有些上司不敢工作。 因为这直接关系到既得利益者的利益。 在这个过程中，根据公司能否承受，会有很大的组织动荡。

山小屋现在有很好的pk机制。 所有分配都取决于员工的创造和贡献，而不是一个办公室。 最重要的是，要看公司是否有勇气打破这种僵化。

烧荒建立了客观公正的pk机制——在等级制伙伴关系体系中，绩效决定了员工的等级，不同等级之间存在流动性。

”“高业绩低上升、低业绩高低下降”可以让员工保持一定的竞争意识和忧患意识，调动员工的积极性，减少“多花钱不实际行动”的现象。

pk机制和等级合伙制是独特的内部激励机制——“双重身份”(职位+合伙人)和“双重激励”) pk激励+自我激励)。 除了个人点球之外，木屋烧烤会倡导球队点球文化，定期与“高峰队点球”开展店星测评活动。 团队公关文化倡导公平竞争的理念，激发会员的潜能，释放“鲶鱼效应”。

然后，球队pk文化将提高球队精神和集体意识，缓解恶性竞争，减少内部摩擦，保证球队的集中注意力。

6不要让商业老化，需要更新操作。

经过前四次入驻，我们面临的最大挑战是整体客流再次下降。 表面上看，我们还在扩张，但整体商业模式竞争力不足。

前四个坑对大多数人来说可能是致命的，所以我分享一下这些跳跃的经验，希望对你的创业之路有所帮助。

每次我们跳进深渊，都不过是一个创业的过程。 随着费用诉求的升级，一家公司要完成商业模式的升级，不仅要跟上时代的步伐，还要根据自身品类的文化优势和自身品牌的费用场景，构建属于公司的商业模式。 业务模式需要不断更新和迭代。

目前的商业模式升级是我们面临的最大挑战。 目前，烧荒企业以“烧荒+啤酒=美好生活”为中心，构建客户心理、情感、生理的商业模式，让客户产生共鸣。

结论。

世界的一切都在改变。 只有学习在变化中生活，我们才能成为任何时代的领导者。 变革是对公司的挑战，也是公司重生的契机。 这取决于我们如何掌握和解决它。

来源：东方招商加盟网